在知识经济时代，如何通过人力资源管理最大限度地 提升人力资本的价值，已成为人们十分关注的问题。与传统的劳动人事管理相比，人力资源管理的方式更为活跃，内容更加广泛。两者之间的最大区别是：传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象：而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资源管理把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。因此，如何有效地将人力资源管理提升到人力资本经营，必将成为企业运营中的重要战略组成部分。

人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科学技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争、人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，要把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单地作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。

现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智慧型资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智慧型资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。企业如何才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以最佳化和提高呢?最现实和根本的途径，唯有大力进行人力资本投资。企业人力资本投资，就是为培养企业人才、提高员工的质量和高质量员工的比重，投入一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义上讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。美国着名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80%是由人力资本投资所提供的，只有20%左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特彆强调指出：“不已开发国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在开发中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的，造成经济发展的贫瘠，教育是一切投资中最重要的投资”。

T·W·舒尔茨(1968)认为：人力资本不是一般的商品，而是一种投资商品，人力资本的投资作为一种对人的投资，包括教育、培训等方面，是未来满足和未来收益的源泉。世界银行的一项研究表明，世界64%的财富依赖于人力资本；在二十一世纪，美国80%的工作岗位本质上都是脑力劳动。因此现代条什下中国企业人力资本经营的首要方式就是耍扩人人力资本投资，要扩大知识资本，耍“投资于人”。全员培训的内容既包括知识的学习，也包括合作意识和团队精神的培养培训的方式既可採取脱产或业余学习的方式，也可从工作本身中得到提高，最终使员工更具竞争力和责任感。以惠普公司为例：美国惠普公司从1538美元起家，短短数十年间便成为美国十大电子公司之一， 其成功的秘诀就在于谊蛰司创始人休利特两条有趣的 管理公式”。

公式之一：人才+资本+知识=财富

公式之二：博士+汽车库=公司

用惠普公司经理的话说就是： 本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。”为了获得人才，惠普十分重视人力资本投资， 经常选派工程师到高等院校击学习、深造；鼓励青年技术人员参加各种脱产学习，开展全员培训，每年举办上千个各种学习班等。随着高薪技术的日薪月异，21世纪企业发展的趋势是成为学习型组织，在企业发展的过程中人力资本投人显得越来越重要。

资本经营注重资本的流动性，资本经营理念认为， 企业资本只有流动才能增殖，资产闲置是资本最大流失。对企业人力资源管理部门来说，要不断盘查、清点人才库，让人才有用武之地，儘可能创造良好的工作环境，让人才发挥作用。当前条件下不少企业并非缺乏人才，而是不善于发现人才，使用人才，用人偏离了以成就为中心的标準，收人分配不能反映出人力资本的价值，这样的企业难免成为外资企业、私营企业的“人才培训基地”，人才外流是必然结果。人世后，企业人力资本经营要按市场规律办事，让人才在流动中达到最忧配置。在人才流动问题上，企业要进一步解放思想，转变观念，放弃本位主义和小团体意识，採取更加灵恬务实的工作思路。人才自由流动有很大的优越性，对于社会而言，人尽其才，职工潜力得到最大限度的发挥，能够刨造出更大的杜会价值。对于企业而言，各取所需，互通有无，放弃一些闲置不用，大材小用的人才，置换一些企业急需的人才，有利于企业的发展。对于个人而言，一方面，可以找到用武之地，获得相应的回报；另一方面由于樊篙被打破，竞争力较低的职工有可能被外来竞争者所取代，使在职职工的紧迫感和危机感得到加强。

企业人力资本经营是全方位的、开放的、国际型的人力资本经营

人力资本的社会性要求企业在人力资本经营的过程中对外开放。人力资本经营不能自我循环、近亲繁殖。要以实现良好的杜会经济效益为目标，建立一个能上能下、能进能出、竞争上岗、岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽鬆，积极向上，鼓励优秀人才脱颖而出的成才环境。全方位的人力资本经营可概括为 一、二 、三、五”。

一个环境：即在企业内部构造一个氛围宽鬆、严肃活泼、公平竞争、团结向上、鼓励优秀人才脱颖而出的成才环境。

二个目标：人力资本经营战略既要适应企业发展战略，成为企业发展战略的重要内容，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。

三个规律：人力资本经营要遵循现代条件下的经济发展规律、人才培养规律、人力资本经营规律。

五个环节：即通过“招聘、考核、培训、激励、保障”五个关键步骤来为企业人力资本经营做好基础準备工作。

入世后， 网罗国际人才成为国际跨国企业人力资本经营的新特点，愈来愈多的企业聘用国外人才在他们的国际业务中担任重要角色。如在美、日等一些跨国企业中，国外分支企业的高级经营和决策人才主要是来自当地。他们运用丰厚的物质条件、良好的工作、科研环境以及“自由、民主、人权”等手段来吸引国际优秀人才，开拓生产经营。在美国116名诺贝尔奖获得者中， 从外国引进的人才就接近37%。高效率的人力资本经营，直接推动了经济的快速发展，这一点值得中国企业借鉴和学习。

市场经济下，人力资本的经营实施步骤主要包括以下几个方面：

人类社会的每一次重大变革，总是以思想的进步和观念的更新为先导。传统的管理视人力为成本，把人作为”物”进行管理，这显然不利于人的积极性和创造性的发挥。企业实施人力资本的经营首先必须摈弃传统管理观念，树立人力资源管理的新观念。

对于一个企业来说，构建人力资本的积累机制主要是通过企业的培训进行的。企业要建立职工终身教育制度，根据生产技术的发展，规定职工在职期间要不断进行定向培训，以使用新知识充实职工头脑。许多西方国家的企业都投入大量资金建立了职工培训制度。

建立人力资本的激励机制旨在最大限度地提高人力资本利用效率。人力资本与其所有者(承载者)的关係密不可分，人力资本的产权权利一旦受损，人力资本的内在价值即可贬值或蕩然无存，人力资本的所有者主动性与能动性发挥与否，将直接影响着企事业单位人力资本存量的利用效率。由于人力资本的投资是发展经济的基础性投资，因而人力资本利用效率的发挥，便是推动经济发展的动力源。据伯特谘询2002年所做的一些调查显示，作为人力资本载体的个人，最关心的是人力资本的增值，即人力资本的发展，因此，将对人的培养和积极性的发挥放在首位，这是人力资本发展的内在要求。建立人力资本的激励机制，突出人力资本在分配中的地位，正日益成为已开发国家分配製度演变的重要趋势。

不论是一个组织还是一个企业，在一定的时间和空间範围内，其人力资本的数量和质量总是相对稳定的，因此，人力资本如果能有效地得到配置，那幺，现有的人力资本便可发挥更大的作用，以提高人力资本的使用效率，实现组织或企业的整体优势。人力资本的配置机制一般包括以下两个方面:

人力资本的保证机制是使人力资本进行再生产的基础，也是整个人力资本经营机制的关键环节。人力资本的保证机制主要应包括:

· 建立人力资本开发和使用的档案管理体系和统计指标体系，将人力资本的开发、使用、管理作为企业或组织领导层的主要政绩进行考核，将人力资本的考核进行指标分解、量化，将人才的使用与管理结合起来，使人力经营逐渐实现规範化、制度化，进入良性循环。

· 建立科学的人力资本法律体系，并建立与之相配套的、切实可行的人力资本管理制度、体制，确保人才的科学、合理地使用。

· 加强专职人力资本管理队伍的建设，培养一批政策水平高、专业素质过硬、敬业爱岗的人力资本管理者群体，不断对企业或组织的人力资本状况进行调查、研究，规範化地管理企业或组织现有的人力资本存量，不断扩大企业或组织的未来人力资本增量，最大限度地提高企业或组织人力资本的含量与利用效率。

所谓核心员工，是指掌握企业核心技术、从事企业核心业务、以及处在企业核心岗位上的员工。核心员工是企业人力资本中的核心，对企业收益的贡献表现在以下几个方面：

（1）顾客选择优势，富有经验的核心员工往往比一般员工更容易吸收新的顾客、开拓新的客源。

（2）顾客保持优势，顾客会由于对购买价值的满意而反覆购买，企业能始终保持一支稳定而忠诚的顾客群。

（3）顾客推荐优势，核心员工有时是导致顾客向他人推荐企业产品和服务的主要原因，这种推荐效应应比起广告宣传更有效。

（4）效率的提高，员工的工作效率是员工工作的技巧程度和努力程度的乘积，核心员工的效率显然比一般员工高得多。

企业人力资本经营注重好核心员工人力资本，首先要培育好核心员工。根据美国麦肯锡管理谘询公司1998年的一项研究，通过对77家不同行业的200多家高级行政人员的调查，他们发现影响企业核心人力资本最重要的因素是企业的价值和支化、企业的管理水平，而决定企业的管理水平的最重要因素是完善的绩效评价系统。着名跨国公　司爱立信公司建立了完善的绩效评价系统，它的绩效评价有两部分，一是结果和成绩，包括目标、应负责任、关键结果领域等，其中目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任　标準来考核，二是绩效要素，包括主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通、对管理者而言还包括领导、授权和其他要素。最终的绩效评价结果是以上的两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。人力资本经营最重要的原则是人力资本的增值，而合理且有效的激励是提高员工绩效的核心动力，也是人力资本增值的最重要手段。现代组织中的激励，就是通过设计适当的外部奖酬和工作环境制定合理的行为规範和惩罚性措施，藉助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织目标和成员个人目标。