赖莱法则：管理当局应下发规定严明的纪律及自我应遵守的纪律，这样才有利于组织目标的实现。
基本介绍
- 中文名：赖莱法则
- 提出者：美国管理学家A．C．赖莱
- 点评：自觉遵守
- 管理启示：纪律保证组织目标实现
赖莱法则
提出者：美国管理学家A．C．赖莱。
点评：纪律只有在自觉遵守的情况下才会成为真正的纪律。
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管理启示
' 纪律保证组织目标实现
纪律是实现目标的保障。只有拟订并遵循严格的纪律，才能保障组织目标的实现。这正像美国管理学家A．C．赖莱所提出的：管理当局应下发规定严明的纪律及自我应遵守的纪律，这样才有利于组织目标的实现。赖莱的这句话对企业管理实践产生了深远的影响，被人们称为赖莱法则。
| 管理定律 | |
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赖莱法则带给人们的启示可以从以下两个角度来认识：首先，严格的纪律和自律意识，可以保证组织目标的实现。通过严格的纪律去约束下属的行为，使下属的行为能和组织的整体利益保持一致。这一点在军队的管理中表现得淋漓尽致：任何一名军人都要无条件地执行上级军官的指令，通过这种方式使整个军队保持了一致的思想，为组织目标的实现奠定了必要的组织保障。其次，管理者在管理实践中要有良好的自律意识。俗话说：“己所不欲，勿施于人。”要想树立自己的权威，管理者必须身体力行，以身作则，用严格的纪律约束自己的行为，为下属树立表率作用，这样可以凝聚整个队伍的力量，进而保证目标的实现。
如何拟订严明的纪律呢?不妨运用经济学上的机会成本的概念和思想来加以理解。所谓机会成本就是一种资源被投入某种生产过程后所放弃的在其他领域的最大收入。如果所拟订的纪律不足以形成足够的震慑力，那幺组织成员犯错误甚至故意犯错误后的机会成本就小于其潜在的收益，按照“经济人”的假设，组织成员就会不惜代价去牟取当前的最大收益，而这样做的结果往往是损害组织的整体利益，不利于组织目标的实现。也就是说，在拟订纪律时，务必要有足够的威慑力去惩戒各种不法行为的发生。此外，耍在管理实践中树立“违法必究”的意识。也就是说耍保证纪律的执行力度·防止纪律束之高阁，这一点并不容易做到。由于受企业内部複杂的人际关係网路、人情因素等的限制，很多的错误没有被惩戒，大大降低了纪律的作用，企业管理人员需耍在管理中克服这种状况。在企业管理的实践中，只有有严格的纪律作支撑，企业才会按照正常的健康路径走下去，这正是赖莱法则给我们的最深刻启发。
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赖莱法则的管理套用[2]
纪律拯救了“青烟”
青州捲菸厂(以下简称青烟)，是一个具有近60年历史的国有大型企业。她曾伴随着“东方红”的优美旋律，发扬“铁人”精神，创立了20世纪60年代末至80年代初的巨大辉煌。但是，“江南学杭州，江北学益都”(青州市原名益都县)的行业口号，却在80年代中期至后期的低谷中所淹没。当我国进入了一个新的历史时期，“科技是第一生产力”这个毋庸置疑的理念被一代伟人郑重地提了出来，改革，被人们作为最基本的生存理念和强国之路的时候，青烟却姗姗来迟了。20世纪90年代后，当“行业产品大战”以更为猛烈、更为残酷的态势横压在他们的面前时，他们拼尽全力坚守着最后的阵线，无情的市场几乎抢去了青烟人的饭碗。在许多人看来，青烟在严峻的市场环境下，大有被淘汰出局的可能性。青烟“当家人”频繁变动，不仅没给企业带来希望，反而加快了滑坡的速度。1997年初，已是这样一种惨相：质量低劣、浪费极大、产品积压、怨声载道、效益下滑。一时间，人们似乎对这个昔日辉煌的企业失去了希望，而一个个“当家人”又不得不在“无力回天”的叹息中悄然离去。这些“当家人”，他们的初衷是无可非议的，他们在力挽狂澜的实践中也付出了巨大的代价，但这都没有改变人们不愿意看到的垂危局面。
让人惊讶的是，在困境中挣扎徘徊了10年之久的青烟，却在新世纪到来之际，像一支不可战胜的劲旅，重振雄风、奋发崛起。1997年4月初，青烟历史上一页崭新的画卷被揭开。几年中，青烟年年超额完成省局下达的各项指标，国家局、省公司产品质量抽检合格率达100%，ISO9002质量保证体系圆满通过了中国质量协会的监督审核，设备管理晋升为省级管理一级企业、制丝车间被评为省级管理样板车间。获“山东省企业消费者满意单位”、“山东省富民兴鲁先进单位”、“中国专利山东明星企业”、“全国质量管理小组活动优秀企业”等荣誉称号。青烟人自己製造了东方快车，在新世纪的第一个春天里，已毫不犹豫地驶向了发展壮大的快车道，这不能不说是一个奇蹟。
青烟是靠什幺制胜法宝获得成功的呢?
在1997年初，青烟遇到了前所未有的困难，企业面临着停产、待产的困境，难题摆在了刚刚主持工作不久的蔚严春厂长面前。怎幺办?蔚严春指出：前车之失，后车之鉴，哀兵必胜，骄兵必败，管理规範，有效抵御风险。经过反覆地对国有企业和青烟发展史的研究，青烟提出了管理就是企业的生命“命论”，秉承了“要生存、要发展，就要改革”的思想。这一“命论”，可以说在青烟的实践中获得了巨大的成功，激发了青烟巨大的活力。
管理改革，不是搞“按摩”，而是动真格的，不拆庙，和尚是不会走的。为了彻底清除企业原有用人领域存在的任人唯亲的错误做法和论资排辈、嫉贤妒能的不良意识，革除乾和不乾一个样、乾好乾坏一个样、水平高低一个样的弊端，并建立“能者上、平者让、庸者下”“今天工作不努力，明天努力找工作”的新格局，青烟进行了全面的机构改革和竞争上岗，在干部任用和工人录用领域引入市场机制，建立起了民主推荐、平等竞争、组织考核、选贤任能、优胜劣汰的用人机制。
1997年，在蔚严春主持工作后不久，青烟首先及时出台了机构改革和干部竞争上岗的方案，通过激烈的竞聘，77名德才兼备的同志走上新的领导岗位。之后，青烟又作出了一般干部竞争上岗的果断决定。为保证公平竞争，青烟将挑兵选将的权力放到了部门，将竞争上岗的政策、条件、程式、步骤全部予以公开，并需经过阅卷考试和面试答辩两关。1998年5月，一道亮丽的风景线照亮了每位职工的心，498人进入了面试考场，出现了不少夫妻、父子、母女同台竞辩的动人场面。通过竞争，340名干部脱颖而出，其中47名工人也进入了干部岗位。
机构改革和竞争上岗的同时，青烟以责权利对等为原则，下大气力进行了分配製度改革。对厂部，坚决推行效益工资考核制度、销售末端淘汰制；对辅助性服务机构，则逐步推向市场。例如，对职工医院、南厂食堂、託儿所、澡堂等纯服务性机构，实行逐步断奶，将其逐步推向市场。此外，为了进一步增强企业员工的责任意识，形成“人人肩上扛指标，千斤重担众人挑”和“众人拾柴火焰高”的管理格局，青烟还实施了目标责任制。
目标责任制要求，在ISO9000质保体系上，将质保体系同规章制度有机结合，以实行管理“法制化”，每一项制度都予以所有职工“上级”的地位；在财务管理上，正确处理“成本与企业效益”“成本与职工利益”的关係，以增强全员成本意识；在设备、计量管理上紧紧围绕生产和动力设备的完好状态，生产设备有效作业率上新台阶，创新水平；在工艺质量管理上追求零缺陷；在劳动管理和安全治安管理上，围绕提高劳动生产率、工效紧密挂鈎上进行各项有效的工作；在生产和生活后勤保障上达到了“兵马未动，粮草先行”，保障有力的状态。
青烟通过严格的纪律和强大的执行力，使其从被市场淘汰的边缘焕发了第二个春天，这经验值得我们的经理人员深思。