标桿分析法，又称竞标赶超、战略竞标。

总的来说，基準化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。

菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名着孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、行销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的複印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在複印机上重新获得竞争优势。

标桿法是通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比，以寻求不断改善企业作业活动、提高业绩的有效途径和方法的过程。其主要目的是找出差距，寻找不断改进的途径。其方法是对同类活动或同类产品生产中绩效最为显着的组织或机构进行研究，以发现最佳经营实践，并将它们运用到自己公司。最佳业绩通常有三类：内部标桿、竞争对手标桿和通用标桿。比较理想的是与竞争者比较，即使用竞争标桿来确认竞争者中最佳实务者，判断其取得最佳实务的因素，以资借鉴。这实质上是进行竞争对手分析。

利用标桿法进行竞争对手分析，首先要明确谁是企业的真正竞争对手。其次要明确竞争对手所採用的基本竞争战略，因为它决定了企业对成本的措施。採用成本领先战略的企业以低成本为第一目标，使用各种方式和手段来降低成本；而採用差异化战略的企业则以差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化为限度；实行目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标，在特定细分市场里，他们仍然会採用成本聚集或差异化战略。成本标桿分析以採用相同基本竞争战略的竞争对手分析最具有价值。第三要分析竞争对手的价值链和成本动因，并与企业自身价值链和成本动因加以比较。若竞争对手向目标市场提供相似产品或服务，并採用相同的基本竞争策略，则他们所处的市场环境基本相同，分析的重点应是企业内部因素。

标桿分析在成本控制中的用途是多重的。首先，它是企业进行优势与弱点分析的有效手段，能确定竞争者中最佳实务及其成功因素，并且通过价值链和成本动因分析后，能认识企业自身的优势与威胁，是SWOT分析方法的基础。其次，标桿分析可以改进企业实务，通过与最佳实务相比，明确企业需改进的方面，并提供方法与手段。第三，标桿分析为业绩计量提供了一个新基础，它以最佳实务为标準计量业绩，使各部门目标确定在先进水平的基础上，使业绩计量具有了科学性并起到指针作用。

(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。

(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。

(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关係，作为进行研究对比的三大基点。

一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。

泓冰管理三层

战略层的benchmarking

是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。

管理层的benchmarking

涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、行销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。

操作层的benchmarking

主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。

另一种分类方法

另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄準一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的範围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博採众长；另外，由于不存在竞争关係，交流信息的障碍少。

一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、採购、製造、仓储、运输物流、销售、行销、人力资源机劳资关係、财务、管理（规划、组织）。

Benchmarking的对象

下面是当时Xerox Benchmarking的对象

Company Process

American Express 应收帐款流程

AT&T 研究开发流程

Dow Chemical 供应商认证流程

Florida Power & Light 品质方案

Ford Motor，Cummins Engine 工厂布置

Hewlett-Packard 研究开发流程；工程作业

L.L. Bean 物料管理；配送作业

Marriott 顾客调查技术

Proctor & Gamble 行销

Texas Instrument 策略导入

如何寻找学习的对象：

各着名公司的benchmark学习资料库（例如Arthur Andersen建立的 Global Best Practices知识库）

报纸、期刊及企业本身的网路

各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊

要决定对什幺进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略—>使命—>关键活动—>关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。

Benchmarking的学习主题

当时Xerox benchmark学习团队确定的十个焦点问题是：

什幺是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）

什幺因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？

提供给顾客什幺产品或服务？

哪些因素决定顾客的满意度？

已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？

组织的哪些部分感受到竞争压力？

组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什幺？

哪些功能所占的成本百分比最高？

哪些功能最有改善的空间？

要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）

Benchmarking的主要步骤

比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO

当时的Xerox benchmarking流程是：

决定要benchmarking的对象

确认比较的组织

决定资料连结的方法且连结之

决定绩效量度单位

计画未来绩效等级

交流benchmarking的调查结果，增加赞同感

建立实用的目标

发展活动计画

执行明确的活动和监控发展

重新调整benchmarking管理

而一般的benchmarking流程则包括：

1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计画和跟蹤结果；

2、确定要进行benchmarking的具体项目；

3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；

4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司当前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；

5、确定行动计画。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应採取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计画中；

6、实施计画并跟蹤结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。

最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡。

确定要进行标桿分析的具体项目。

确定要在哪些领域哪些方面进行标桿分析。

收集分析数据。包括本企业的情况和标桿的情况。分析数据必须建立在充分了解公司当前状况以及标桿（或标桿企业）状况的基础之上，数据应当主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果。 实施方案并跟蹤结果。

根据标桿分析确定的实现方案，完成ERP实施或评估工作。

制定实施目标：根据企业实施ERP的主要目标或阶段性目标，综合标桿企业的状况与企业实际情况，制定富有挑战性、可以阶段性实现的合理目标。

确定业务流程：研究标桿企业的实际做法，参考ERP产品、其他相关单位的最佳实践，制定企业未来ERP系统中的业务流程。 确认实施效果：对企业实施ERP的期望值与实现值、过去状况与改进状况加以总结。

·以竞争对手为标桿，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。

·以一流企业为标桿，可以改进企业的内部经营，建立相应的赶超目标。

·建立跨行业的技术标桿，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。

·以客户需求为标桿，可发现公司不足，将市场、竞争力和目标设定结合在一起。

标桿分析的指标值 　标桿分析比较的是具体的指标值，但分析改进的是相关的流程，因此确定适当的流程範围非常关键。例如在企业的物流领域，如果将"採购-生产-分销配送"作为分析範围则太大，而将"物料编码规则"作为分析範围则太小，选择"原料库存管理"或"成品库存管理"作为分析範围就相对适当。

图书馆不论採取何种类型的标桿分析，其运作机制大致相同。首先，图书馆需进行自我评量，其次，为比较自己与标桿伙伴的产品、服务或作业流程，再者，决定何者是最佳典範，最后，採取行动，仿效最佳典範的作业流程。

图书馆虽是非营利性机构，但如何以最低成本，获得使用者最大的满意度是图书馆一向秉持的原则，因此，运用标桿分析法来评估图书馆作业绩效，提升使用者满意度是可行的。1990年代初期，标桿分析的概念被导入图书馆界，并开始有专门从事图书馆标桿分析的顾问公司成立。图书馆引进标桿分析的绩效评估方法，其好处包括：

（1）评量图书馆的服务架构；

（2）增进图书馆的服务绩效；

（3）获取与增进管理高层对图书馆的支持；

（4）协助达成图书馆整体的策略目标；

（5）证明图书馆的价值；

（6）建立图书馆相互间的专业关係。

步骤一：进行初步分析与需求评估。

此步骤的重点在于进行图书馆的内部分析，了解使用者及其信息需求，并确定提升服务绩效的关键性因素（Critical Success Factors）为何，如此方可界定欲进行标桿分析的作业项目与内容。初步分析与需求评估的对象包括图书馆本身（管理阶层与馆员）与读者，读者则应涵盖读者（users）与非读者（non-users）或潜在读者（potential users）。初步分析常用的工具有访谈（interviews）、问卷调查（surveys）与焦点团体法（focus groups）。如此所蒐集到的信息将有助于图书馆更了解其顾客群为何，及其对图书馆的看法。

步骤二：建立作业流程评量指标。

此步骤为决定欲进行标桿分析的图书馆作业流程为何。所谓图书馆作业流程指图书馆的任何服务或功能，并涵盖其投入（input）、处理（process）与产出（output）的整个过程。例如，图书采编与参考服务为作业流程，其产出分别为馆藏数量与回答的参考问题数目。

首先，要决定标桿分析的项目是什幺？决定要标桿分析的图书馆作业流程时，应符合以下原则：

（1）对读者、管理阶层与馆员重要的作业流程；

（2）强调图书馆相关技能的作业流程；

（3）面临外在竞争的作业流程；

（4）非变动中的作业流程。

一般说来，对使用者最重要的服务、可提升图书馆专业技能的项目、面临外部竞争的服务等应该考虑先进行标桿分析的项目。其次，需分析图书馆现有的作业程式，了解各项服务或作业的执行者、工作

内容与进行步骤和其工作的成效，可利用流程图（flowchart）列出工作执行的程式，再辅以鱼骨图（Fishbone Diagram）等工具协助找出当前作业方式的缺点及待改进之处。最后，据以蒐集各项作业的质化与量化资料，建立评估的测量指标，以协助标桿分析的顺利进行。量的指标主要有时间、费用与人力；质的指标包括服务或产品的複杂性、现有的服务绩效或能量、读者满意度、行销管道、文书作业等。

步骤三：选择标桿分析伙伴。

标桿分析标的的选择首先要考虑的是图书馆的相对可比较性，应针对欲分析的项目选择相当的伙伴或最佳实务的作法，大学图书馆找公共图书馆、综合大学图书馆找单科大学图书馆进行标桿分析均不甚恰当。因此可考虑图书馆的性质、规模大小等条件选择适当的标桿分析伙伴。

步骤四：资料的蒐集与分析。

确定标桿分析伙伴后，可分别向几个潜在的对象索取或交换相关的量化资料并加以分析，再据以决定最佳的标桿分析伙伴，与其进行访问交流，评估双方之间的差异所在，判定何者为最佳作业流程典範。资料的蒐集与分析可透过电话访谈、面谈、现场访谈、书面资料及媒体报导等管道进行。

步骤五：向管理阶层呈报标桿分析结果。

标桿分析的最后步骤为将分析结果与建议事项呈报高层管理者，其中应该阐明活动概要、背景介绍、各项资料的评量与分析、结论与建议。除了书面报告的提出外，最重要的是应提出具体可行的后续改革计画，并争取管理阶层的协助与支持，确实地进行改革行动。同时，标桿分析是一种持续性的活动，定期审视成效并适时修正，依据改善行动计画争取经费与人力，改善图书馆服务流程，才能真正达到标桿分析的目的。

图书馆一旦决定进行标桿分析，事前妥善的规划与採取适当的步骤实不可或缺。根据图书馆标桿分析的具体操作过程，成功的标桿分析策略包括：

（1）订定标桿分析计画。完整的标桿分析计画应要涵盖以下六个问题：由谁负责进行标桿分析；标桿分析何时进行；所需花费的成本与资源；标桿分析的程式；进行标桿分析的目的；欲达成的预定目标。

（2）选择标桿分析执行团队。标桿分析不可能由一个人独力完成，宜慎选执行团队，团队成员所需具备的条件包括：学科专才、沟通技巧、熟悉图书馆界、计算机技能及标桿分析的素养。

（3）选择与遵行适当标桿分析模式。标桿分析有多种不同模式，各模式执行的阶段与步骤或有数量上的差异，但大体上均不脱计画（plan）、蒐集（collect）、分析（analyze）、改善（improve）四个基本步骤，图书馆可依需求自行採取合宜的标桿分析模式。

（4）建立良好的标桿分析信息流通管道。将标桿分析活动当前运作的过程分享给其它未参与本次项目的员工知晓，这有助于将这项工具推广到整个组织内。可以通过在图书馆内部的通讯刊物上追蹤报导整个流程来达到这个目的，甚至日后假若标桿分析活动已经成为图书馆普遍採行的一项绩效评估工具时还可以发行标桿分析专刊，这有助于将标桿分析活动化为全体馆员关心注目的焦点，而不是仅仅少数实际参与计画馆员的责任。

（5）争取高层管理者的支持。获得高层管理者的支持是标桿分析成功的关键因素，有了来自高层的支持，才能保障未来改变的可能以及改变所需的经费。

（6）坚持促成变革的决心。事实上欲通过标桿分析来达成改善绩效的目的，除了会受到组织本身的特性（文化、结构、部门间的配合程度…等等）、高层主管的态度以及负责推动变革的馆员的个人特质等等因素影响外，最重要的还是在组织落实变革的决心是否坚定还是最终只落于虎头蛇尾。根据目标设定理论，我们建议图书馆可以制订明确且必须积极努力才有可能达成的困难目标以强化变革决心、提升变革绩效。

（7）採取行动，完成改善。找出最佳工作流程典範后，接下来就是採取改善的行动，为顺利执行改善作为，得到馆员的支持承诺、妥善重新分配资源、有效化解各部门间的鸿沟与歧见，整个标桿分析的工作才算大功告成。

根据国外图书馆进行标桿分析的经验，为使得标桿分析能顺利进行与完成，在执行时应注意：

（1）要有充分的时间作事前的规划与资料的蒐集，尤其应重视与标桿分析伙伴间要有足够的时间互相沟通。标桿分析需要充足的事前计画与执行的时间，标桿分析所需时间短者3周，长至1年半，建议的适当时间为4-6个月。

（2）避免无意义的资料。对于工作的内容与流程要有明确的定义，量化数据与质化资料兼顾。不论是用访谈、问卷调查或焦点团体法蒐集资料，宜针对标桿分析的主要作业流程，避免扩及範围以外的资料，以方便资料的诠释与套用。

（3）要选择适当的标桿分析对象。进行标桿分析时，避免设定太大的主题与範围，初次进行标桿分析的图书馆可选择类型相似、规模相当的图书馆作为比较的标準，再逐步推展到不同类型的图书馆，甚至是不同专业的组织单位。

（4）相信任何图书馆都有改善的空间。图书馆必需随着时空的变化调整其各种服务流程，而改变需要有所依据，标桿分析提供图书馆一个改善服务流程的管道。每个图书馆或其它机构都有其值得效法之处，同时，惟有不断地改变与学习才能因应社会及环境的快速变迁，建立最佳实务。