《赢（纪念版）》读后感4000字

书评六：35.你已经得到了出色的选手，接下来怎么办？

1.把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理人培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。

详细阐述：在许多公司里，只有时间非常富裕的时候，大家才会关心人员管理。

毫无疑问，人力资源的负责人应当是任何组织中的第二号重要人物。”我说，“从CEO的观点来看，人力资源负责人至少应当与CFO平起平坐。”

不幸的是，在许多公司，人力资源管理并没有得到应有的重视。

我认为这里有三方面的原因。

第一，人力资源工作的影响很难量化。你能看见销售和研发对公司业绩的影响、财务拿出的确切数字，可是人力资源管理的对象是“无形的”——员工的技能。

第二，人力资源管理经常被归入员工福利的类别，例如管理保险计划、监督工作日程安排——休假和弹性工作时间等，还有职业健康、娱乐活动——筹办厂报、组织郊游等。必须要有人来经办这些事情，但如果人力资源部门把所有时间都花在这些工作上，它就不能得到自己应有的地位。

第三，人力资源管理被内部阴谋扭曲了。一小撮可怕的人力资源负责人秘密对每一位经理进行评议，如果需要，他们足以把你整黑，叫你永远不能翻身。另一方面，他们也能够让你很快爬上去。他们认为自己是可以创造国王的人。

人力资源部门基本上要回到自己的正轨：倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经理人培养领导素质、发展他们的事业。

最出色的人力资源经理是各种角色的综合体：一种角色是牧师，他能倾听你的忏悔和抱怨，丝毫不加以反驳；另一种角色是父母，给你关爱和教育，在你脱离轨道的时候迅速提供援助。

那些牧师——父母型的人力资源经理还显露出了正直的人品，那是不屈不挠的坦诚态度和令人信赖的品质。他们以少有的胸怀去倾听，能大胆说出真相，有强烈的自信。

他必须忍受让人难以置信的痛苦，建议那些人员离开公司。同时，他又能够用坦诚、同情和有外交智慧的手段去完成这项工作，这就是一个牧师——父母型人员最根本的特点。

2.采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯-奥克斯利法案》要求的那样。

如果没有一个正直的、能够给员工持续提供坦诚反馈的考评体系，你是不可能管理好自己的手下，带着他们做出好成绩的。

对员工作正确的评价并没有唯一的方法。每家公司都会创造出不同的形式和不同的方法，但是任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征。

简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。（个人见解：特别要去掉形容词，一定要量化，具体化，还要去掉模棱两可的字眼～比如完成其他…相关工作。

日常工作就不要纳入考核了）

应当保证，经理人对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。非正式的评价应当随时进行。但是在正式会谈时，应当让员工知道，与周围的人相比，他们处在什么样的位置上。如果你的企业希望推行区别考评制度，那么一个良好的业绩考评体系将为其奠定坚实的基础。

最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。经理人不但应当跟自己的人员谈谈未来的职业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工。

这个体系能否被人们真心接受，还是被当成浪费时间的事情？

在业绩评价体系执行以后，员工们是否能明白，为了改进自己的业绩，他们都需要做些什么？

只有正直的品行才能使评价体系得到切实执行，而不是文件上的敷衍。我们并没有强迫式的法律，或者进行核查工作的审计组，因此，这个体系依赖每个具体执行评价体系的经理人——在人力资源部门的有力支持下——他们需要亲自承担起责任。

3.创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。

人们当然希望自己取得的巨大成绩被别人认可，奖牌和公众的赞扬的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。今天，即便是诺贝尔奖和普利策奖都包含了现金奖励。

优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进！

激励和留住员工的另一个关键办法是培训。如果你雇用的都是优秀的人，那他们都是希望得到成长的，他们将流露出想学更多东西、做更多工作的渴望。

在任何一种情况下，都要保证参加培训是一种对突出业绩的奖赏，而不是打发时间的精神安慰。（免费得到的不会珍惜，稀缺的才会稀罕，培训要塑造独一无二的特殊荣誉）

4.积极对待与周围群体的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。

有一件事情是肯定的：要想获得成功，你需要明星。而且我一直提倡，各个公司都应塑造自己的明星人物——最出色的那20%——并且用特别的方式来抚慰和奖赏他们。

可是抚慰的方式可能带来反作用，明星人物的自负将是一种危险的东西。我曾看到过这样的情况：有才能的年轻人被提拔得太快了，他们野心膨胀，到了失控的地步。

我曾见过那些了不起的财务分析师、工程师和网络主管，他们被上司多次告知，自己的角色是不可替换的，于是他们开始傲慢自大，变成自己团队中的异类。我还看见一些出色的独立工作者，他们感觉自己做事情完全不需要依赖别人，因此渴望摆脱一切束缚，包括公司的价值观。

最理想的做法是，在明星离开的8小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传递给整个公司——没有人是公司离不开的，没有哪个个人能够凌驾于公司之上。

千万不要等你的明星人物确定要离开之后才开始准备交接的工作。到那个时候，许多事情很可能为时已晚。（为之于未有，治之于未乱--《道德经》）

有一些雇员曾经取得过好的成绩，但是后来由于某些原因碰了壁，比如所谓的中年危机，或者对工作感到失望等。

这些边缘人物尽管为人不错，却会在工作中表露出负面情绪。大多数情况下，没有人知道应该怎么劝解他们。

通常，经理人需要花很长的时间才能下决心让这些人离开，因为他们过去的成绩是相当不错的。但是，一个善于做人员管理工作的公司能够很快把自己的边缘分子带回游戏中来；如果没有起到效果，就会及时告诉他们游戏已经结束。

最后一种不容忽视的人际关系是与捣乱分子有关的。

他们是一些制造麻烦的人——借各种理由鼓动对管理层的反叛，他们中的很多人为人都不够光明正大。

然而，这些人通常却有优秀的业绩——那可是他们的挡箭牌——因此他们总是能够被企业容忍或者得到安抚。

人员管理工作做得好的公司会正视这些捣乱分子。首先，企业会对他们进行严格的业绩评价，并指出他们有哪些有害的行为，要求限期改正。通常，这个办法不会起作用，因为捣乱分子是很有个性的。如果是那样的话，就设法让他们远离正常业务，把他们当作有害物质清除出去。

5.与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。

事实上，公司里经常发生这样有破坏力的现象，那就是在中间的70%中，最好的那批员工会离开。他们中的很多人已经接近业务明星的标准了——业绩表现差距并不大，但是公司把他们同中间70%的员工混为一体，没有给予特别的关照。于是，他们会在失望中离开，到一家对自己更为赏识的公司去。

请记住：中间的70%关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。

6.尽可能设计扁平化的组织结构，清晰地展示出各种关系和责任。

就像孩子们玩的“传话”游戏那样，一条消息每经过一个传递者，内容就会发生一定的改变。组织里的层级也会产生那样的作用，当消息在各层级之间来来往往时，人们会添加一些自己的解释和流言进去。所以，解决的办法就是减少中间的环节。

过多的层级设置还有另外的缺陷——增加了做事的成本和复杂性。

层级的增加把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。

层级的增加必然减缓工作的进展，因为它们增加了审批的程序，使大家需要召开更多的会议才能推动工作的开展。

它们以一种讨厌的形式，把新的业务或者小的单位淹没在大公司中，埋葬在官僚作风盛行的巢穴里。它们把优秀的人才束缚在森严的层级制度里面，培养不出伟大的将军。

层级制度的可怕对任何人都不新鲜，许多公司还在不断被它所吞噬。

对有些公司来说，层级制度似乎是业务发展以后的唯一选择。销售量增加了，那就赶快招聘更多的地区经理；员工人数增加了，那就赶快给总部添加更多的管理职员。

其他一些公司找到的理由甚至更糟：在公司业务没有发展的时候，层级制度可以让员工感觉到发展；有了层级制度之后，你可以对员工进行提拔，而不用给他们加薪。这要比什么都不做更好，对吗？不对！

由于存在这种被层级制度吞噬的无情力量，所以我建议你的公司应该尽量扁平化，要比你一般认为满意的扁平程度超出50%。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%～50%。

你的公司应该尽量扁平化。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%～50%。

如果你拥有出色的员工，又让他们有绝对清晰的汇报对象和责任划分，那就能把他们的潜力最大限度地挖掘出来。提供一个清楚的组织结构图并不是实现该目标的唯一途径，但却是必须走好的第一步。

（个人想法：是的，如果中间环节彼此间有过节，有恩与怨，甚至有非常关系或者仇，那么结果无法想象。

就像，一位皇帝天天在皇宫里，他了解皇宫以外的下属都是通过朝会或者所谓的近臣的话，那么，就会有很多冤假错案，冤死，惨死，不得好死，生不如死，诛灭九族，江山易主……

历史上不乏诸如此类的悲剧，政府和企业也不例外。是的，很多公司在鼓吹，发不了财就升官，根深蒂固的文化～升官发财。）